農商銀行資本管理轉型之路.doc

農商銀行資本管理轉型之路近年來，銀行業經營形勢面臨著巨大的變化，經濟降速換擋，信貸有效需求不足，產業結構優化升級，客戶信用風險大幅上升，利率市場化推進，存貸利差進一步收窄，互聯網金融快速發展，各種新業態、新模式不斷蠶食銀行業務領域和客戶基礎。作為一家依托于資源枯竭型城市發展的農村金融機構，大冶農商銀行更是面臨極大的挑戰，亟待通過轉型尋找可持續發展路徑。本文結合湖北大冶農商銀行業務發展情況，探尋強化資本管理，推動經營轉型的微貸發展之路。一、資本管理現狀及存在的問題（一）資本實力明顯提升，但資本消耗過快。該行實收資本由2011 年成立初的 1.2 億元提高至 2017 年的 4.5 億元，增幅達 275%，資本實力顯著增強。但該行的業務仍然以存貸息差收入為主，貸款利息收入占業務收入的比重高達 86%。在資本快速增長的同時，資本消耗也急劇加快，資本充足率由成立時的 14.54%下降至目前的11.58%，并有進一步下降可能。（二）服務“三農”能力持續增強，但資產質量下滑較快。自該行改制以來，貸款規模由 17.5 億元增至 50.29 億元，增幅達187%，年均增幅 24%，高于同業 3 個百分點，貸款規模及增速連續多年居全市金融機構首位。但隨著經濟形勢下行，原先的重點支持行業經營形勢惡化，導致信貸資產質量下滑明顯。近兩年不良貸款占比上升 1.2 個百分點。而且由于信貸投向集中在礦產品、房地產及建筑等過剩產能行業，經營轉型較為困難。（三）公司治理持續完善，但股權結構存在風險隱患。為改善資本結構，該行 2011 年進行了市場化改制，先后引入了湖北盛世醫藥、浙江東景等區域外實力法人股東，股權結構及治理得到了較大改善。如目前該行法人股東 10 戶，占比 66%，但法人股中有 6 戶（股本金額 11250 萬元）在該行貸款余額已經超過其股權價值，將該行股權用于他行質押融資的股權占比達 23%，上述法人股東目前經營存在困難的達到 4 戶，股權金額 8250 萬元，占股權比例 18.3%，對該行股權穩定帶來較大隱患。（四）資本補充能力增強，但資本補充渠道單一且持續性不強。從內源性資本補充渠道來看，2011 年至 2016 年，該行共實現凈利潤 3.3 億元，盈利改善和利潤留存使得該行內源資本得到了有效補充，所有者權益由 1.77 億元提升至 6.15 億元，資本實力顯著增強。但由于近年來風險貸款大幅增加及存貸利差的逐步縮窄，使得通過利潤留存方式進行資本補充后繼乏力。從外源性資本補充渠道來看，發行次級債門檻較高且無法提高核心資本充足率，增資擴股在當前的市場行情下發行代價較高，使得該行資本補充渠道不暢，影響后期業務發展。二、依托微貸業務推進資本管理轉型的必要性分析轉型發展是解決資本管理問題的根本。作為一家農村金融機構，通過發展微貸業務，助推經營轉型，才能真正強化資本管理，助推農商銀行穩健、可持續發展。（一）發展微貸業務是強化資本管理的應有之義一是微貸風險權重低，對資本消耗較小，且能獲得國家定向降準、支農再貸款、稅收優惠等政策支持，有利于強化資本約束；二是微貸客戶一般缺乏直接融資渠道，更多地依賴于銀行的間接融資，農商銀行有較強的議價能力，有助于提高信貸業務收益，強化資本積累；三是微貸業務的衍生能力強，通過發展小微信貸業務，可以實現客戶多元化，有效分散風險，推動交叉銷售，促進私人銀行、財富管理、中間業務的發展，促進農商銀行向零售型銀行轉型；四是發展微貸業務拓寬了客戶群體，有利于樹立品牌親民形象，為存貸聯動、資本補充奠定堅實的基礎。（二）發展微貸業務是打造五大銀行的必然要求一是在當前的經濟及金融環境下，政府杠桿及企業杠桿居高不下，只有居民杠桿尚有提升空間。通過發展微貸業務，將風險分散到個體、各個行業，有利于提升農商銀行抗風險能力，保障安全穩健運營；二是微貸業務首要任務是營銷，這就必然要求人事管理、激勵機制及風險控制與之配套，對微貸經理營銷的績效激勵會大幅提升隊伍的活力；三是由于微貸客戶群體資金需求短、頻、急，需要前中后臺的有機配合和聯動，將會促進農商銀行經營由管理型銀行向效率及服務型銀行轉型，這將大大促進銀行公司治理結構；四是由于對公客戶群體面臨許多銀行激烈競爭，農商銀行毫無優勢可言。而發展微貸有利于充分發揮農商銀行人緣地緣優勢，推動農商銀行可持續發展；五是國家也積極引導金融行業突出主業，回歸本質，支持實體經濟發展，防止脫實向虛。發展微貸業務正是支持實體經濟、履行自身社會責任及樹立良好社會形象的必然要求。三、發展微貸業務的相關建議目前，該行也加大了微貸業務的營銷力度，成立了微貸中心，加大了人員配置，精簡了微貸業務流程，取得了一定成效。截至 6 月末該行貸款客戶 2332 戶，比年初增加 546 戶，增長 17%，微貸余額 4.87 億元，占全部貸款比重 8.9%，比年初增加 1.02 億元，增長33.18%，但轉型之路仍亟待加快，需要從以下四個方面加快改革發展步伐：（一）完善業務流程，推進專業營銷一是優化微貸經營管理流程，區分經營性和消費性貸款，分別設置標準化的調查、審查、審批操作流程，固化操作要求，嚴格按規范步驟操作。二是完善組織架構。在總行設立微貸部，與傳統業務相隔離，封閉運行。在支行派駐微貸經理，實行單獨運作及考核，設立微貸風控中心，負責全行微貸業務的專業化審查、審批，提高專業化審批效率。三是打造小微特色支行。根據轄內各支行當地產業特色，打造小微特色支行。如將殷祖、劉仁八支行打造成園林古建特色支行，將城南支行打造成建材商戶特色支行，將保安、還地橋支行打造成水產養殖特色支行，將金牛支行打造成個體工商戶特色支行等，推進特色化、集約化、專業化信貸營銷。（二）完善績效考核，強化治理轉型一是加強績效激勵。對微貸業務實行單獨考核及人事管理。嚴格落實“誰營銷、誰受益”原則，提高微貸單筆計價工資，按月結付，采用多勞多得、績效工資無保底，不封頂的薪酬考核機制，讓員工看到真正的“實惠” ，提升隊伍營銷積極性。同時對微貸經理工資實行計提準備，延期支付，強化責任約束效果。二是強化競爭淘汰機制。打破員工“能上不能下” “金飯碗”等心理，引入競爭機制，微貸經理通過實際內部轉崗及對外招聘方式擴充，統一培訓上崗。對客戶經理實行崗位評價制度，定期按評價標準打分，對得分低的及時進行轉崗或辭退。三是嚴格落實追責機制。對逾期貸款，嚴格區分道德風險與業務風險，對存在道德風險的客戶經理，直接解除勞務合同；對無道德風險的，符合免責條件的，給予免責；其余的按個人營銷不良容忍度、綜合貢獻等給予期限不等的寬限期，逾期未收回則通過降等級、扣收保證金等方式進行嚴格追責。（三）強化科技支撐，推進穩健發展一是強化系統定價。將產品和客戶的經濟增加值、經濟資本回報率作為信貸評估、授信、審批的重要指標和決策依據，并納入系統，通過系統加強對信貸業務風險及回報的平衡分析，自動進行產品定價，確保合理的收益和資本回報。二是強化系統控險。建立風險管理系統，全面對接柜面、信貸、資金、理財等各項業務渠道，全面監測從業務發起到終結的全過程，實現系統及時識別、及時預警、及時報告、及時追責。三是強化系統分析。建立集微貸客戶建檔、查詢、信用及交易記錄分析、信用評級及授信為一體的微貸客戶分析系統，以最大化利用客戶有用數據，推動微貸營銷精準化、自動化及集約化。（四）加強文化建設，推進可持續發展一是塑造營銷文化。微貸發展的首要基礎就是營銷。要打破原有的坐商模式，樹立“營銷是第一生產力” ，開展全方位的掃街營銷模式。將微貸客戶營銷能力、營銷成果作為衡量微貸經理等級考核的核心標準。以業績說話，憑業績晉升，塑造比、學、趕、拼的營銷文化。二是樹立風控文化。建立專門的風控中心，進一步解放微貸客戶經理營銷能力。由風控團隊把關貸款審批、風險控制，建立各環節紅線標準。嚴格責任追究，對有違規問題的，該追堅決追，該抓堅決抓，一視同仁，絕不姑息。三是搭建家園文化。從貼近基層、貼近員工的一件件小事做起，通過建設“職工小家” 、成立關愛基金、幫扶基金、成長基金，組織寓教于樂、形式多樣、參與面廣、群眾性強的文體活動等營造良好的家園文化。